每个人希望自己的婚礼浪漫唯美、万众瞩目、回味无穷，这就需要细致周到的婚前准备与婚礼计划，婚纱摄影、婚纱礼服、婚庆风格、会场布置、婚车租赁、礼仪主持、摄像制作、蜜月旅行……可谓事无巨细，且要求具备相当的经验。一对准新人即使集合双方亲友之力也未必能应付得来。商家纷纷从这个甜蜜产业中看到了商机，投身其中。

然而，目前国内与婚庆相关的企业仍十分弱小且分散，上规模的行业领导者尚未出现。日本最大的，也是唯一的上市婚庆公司——华德培婚礼服务公司(the watabe group)，以下简称“华德培”)的发展路径，或许可为国内婚庆企业借鉴。　　

华德培创建于1953年，伴随着日本国内婚庆市场从追求奢华婚礼到简朴婚礼再到特色婚礼的发展轨迹，华德培先后经历了专业婚纱租售，国内网点扩张，海外市场拓展等几个发展阶段，在完成规模扩张的同时，通过加大与婚庆相关设施的投入来夯实基础，如建立国内外专属度假地、专属婚礼教堂、礼服加工厂、相册加厂、dvd制作中心等。并最终由经营礼服租售转型为全面婚礼服务，形成了日本首家整合婚庆产业链，从婚纱摄影到婚庆仪式的一条龙婚庆服务机构。华德培凭借前瞻性的发展战略，成为日本最大的婚礼顾问公司，已为43万对准新人提供婚礼顾问服务。2009财年(截至2009年3月31日)华德培的收入和利润实现双增长，其中，收入464.06亿日元，同比增长了31.5%，净利润11.65亿日元，同比增长16%，成为为数不多的成功抵御全球金融危机影响的企业。　　

伴随客户需求的多样化趋势，婚庆服务产业对婚礼仪式，以及与之相关的婚纱礼服、婚纱摄影、影像资料等的一系列需求也不断提高。尽管需求在增加，但目前能充分满足这些需求，提供一揽子解决方案的婚庆服务企业凤毛麟角。比如，准新人选择在酒店举行婚礼，酒店可以提供婚礼仪式和乐队服务，但婚纱摄影和礼服就要另外通过聘请其他机构解决。　　

华德培通过建立婚纱礼服制衣厂、相册制作厂、dvd制作中心等获取自主生产能力(表1)，成为集团内部向海内外各网点提供产品的基地。2004年5月华德培通过并购综合婚礼服务提供商meguro gajoen，将服务从婚庆拓展至成人仪式、结婚周年纪念等。2008年10月华德培又收购了mielparque，2009年4月华德培将原先分散管理的mielparque旗下全部摄影工作室进行统一管理，并将集团的婚纱摄影产品统一为mielparque品牌。通过一系列强化自主产能和收购兼并举措，加之多年来海内外终端网点扩张，华德培打通了婚庆产业链的上下游。并且，基于门店与客户的面对面交流，还可以及时了解不同区域门店客户的不同需求，并将这些需求及时准确送达设计师、制衣厂和其他产品制作厂，保持华德培产品的潮流领导者地位。产销一体化的协同效应显现出来，实现了较低运营成本下的高成长。　　

2009财年，日本国内婚礼一揽子服务收入276.15亿日元，毛利率达63.5%。海外婚礼一揽子服务收入94.71亿日元，毛利率达64.7%。在上海和越南的制衣厂制作婚纱礼服并在其门店网点销售形成的产销一条龙模式，2009财年收入47.87亿日元，毛利率达61.5%。礼服出租和婚礼、毕业典礼等纪念活动摄影摄像及制作相册等其他内容，2009财年收入37.97亿日元，毛利率达66.1%。华德培计划在2010财年承接约3万个婚礼，其中，华德培并购的meguro gajoen约承接2500个婚礼，mielparque约承接5400个婚礼，加上华德培本身品牌约承接22100个婚礼。　　

自1973年在美国夏威夷开设分支机构起，华德培就一直将海外婚礼作为其重要业务。不过，面对美国“9.11”恐怖袭击、sars病毒以及飙升的油价导致的日本海外旅游数量下降、全球金融危机等不断爆发的突发事件，华德培重新调整了发展战略，更注重本国市场的开发。目前，华德培在日本设有31家分支机构。此外，本地婚礼还通过其收购的meguro gajoen、mielparque等负责承接。　　

收购兼并因应产业整合趋势。目前，日本的前四大婚庆公司仅占全日本婚庆市场份额的10%(图3)，其余如酒店、专门婚庆场所和区域性婚庆公司每年也可以承揽到数百场婚礼。日本的婚庆服务产业远未达到寡头垄断的成熟业态。巨大的产业整合空间吸引着华德培着力于国内市场，通过收购meguro gajoen、mielparque，2009财年，国内婚庆市场销售额占华德培总收入的比重达到60%，国内业务成为华德培的核心业务(图2)。未来，其还将继续运用战略联盟或收购兼并方式谋得国内市场份额扩张。　　

近年来，日本登记结婚的人数大约为每年70万对，然而，长期以来，日本的低出生率意味着每年结婚人数将呈下降趋势(图4)。尽管如此，据华德培所作的调查显示，日本国内仍有30%左右的准新人不打算举行结婚仪式。这些人中的大部分是因为不满意传统过时的婚庆形式，希望追求时髦新奇的婚礼仪式。华德培将这一人群视为其潜在目标客户，通过其行业领先地位和协同效应打造创新产品和服务来满足这些人的需求，拓展日本国内市场。　　

截至目前，华德培共在夏威夷的檀香山和可纳、密克罗尼西亚的塞班岛和关岛、北美的美国拉斯维加斯和加拿大温哥华、大洋洲的澳大利亚、新西兰和大溪地、欧洲的法国巴黎和意大利佛罗伦斯以及东亚的巴里岛、上海、香港、台北等区域开设了17家海外分支机构，2009财年来自海外的收入占到总收入的20%。全球化布局，一方面，可以提升华德培品牌知名度，拓展海外客户群；另一方面，在全球范围内的风景名胜建造的婚礼专属教堂、度假村等，如在美国夏威夷、关岛等地拥有以华德培命名的教堂，在澳大利亚华德培开创avica婚礼度假地(avica wedding & resort)，也成为吸引世界各地的准新人们选择海外婚纱摄影或举行婚礼仪式的重要砝码。当然，在海外举行婚礼或拍摄婚纱的价格也自然不菲。据其香港门店的网站介绍，以在关岛举行婚礼为例，含新人礼服、新娘彩妆发型、婚纱相簿、20人份喜宴、花瓣雨和外景拍摄等在内的套餐费用约在6万港币以上。在北海道函馆港湾地区拍摄婚纱照算下来也要2万多港币。　　

日本国内婚庆市场因低出生率和晚婚趋势影响长期萎缩，但全球婚庆市场受人口增长因素支撑却是不断壮大。鉴于东亚区域人口的高增长表现突出，华德培的海外扩张战略首选了东亚市场。2007年10月，华德培在香港开设首个分支机构，2009年6月在中国台湾又开设一家分支机构。人们通常认为香港的婚庆市场很难做，因为这里的婚俗迥异，以及比日本还低的结婚率。但是，华德培并没有受普遍观点的左右，通过市场调研华德培发现，香港的准新人对海外婚礼有高达60%的认可度，相较在美国和欧洲的准新人通常并不觉得海外婚礼有吸引力。此外，香港准新人的平均婚礼开支预算较日本平均水平要高。　　

为了吸引更多香港和台湾地区客户，除了向他们提供夏威夷、关岛、巴厘岛和澳大利亚等婚庆地之外，华德培还特别针对这一特定客户群强力推荐日本国内婚礼地，如其分支机构所在的冲绳和北海道。据华德培统计，香港的新婚夫妇最喜爱的婚礼举办地就是冲绳。随着大量台湾地区游客到访冲绳，台湾地区的准新人也越来越喜爱选择到冲绳举行婚礼。考虑到区域差异，华德培除了提供与日本本国客人相同水准的婚礼服务之外，还特别对香港和台湾地区客人提供贴身翻译服务。　　

对比日本婚庆产业及代表性企业华德培的发展路径，反观中国，据中国民政部公布的统计数据，2000-2009年，中国年均有912万对新人喜结良缘。与日本的结婚登记数量变化对比来看，中国目前处于结婚人数逐年上升时期，大致与日本上世纪80年代末、90年代初的情形相对应。尽管时值日本地产泡沫破灭后的经济低迷期，但伴随国内结婚登记人数的逐年增长，华德培进入规模扩张期，一方面扩大国内门店数量;另一方面加快布局海外市场，标志性举措即1993年在上海建立婚纱礼服制衣厂，为日后的打通产业链及海外婚礼业务作铺垫。

中国婚庆产业链中的婚纱摄影企业应该算是诞生最早、比较而言已经具有一定发展规模和品牌效应的一环，2007年中国婚庆市场研究报告也显示，在结婚消费项目选择上，准新人对仅结婚才需要的主要服务和产品选择中，关注度最高的首选为婚纱摄影;其次为婚宴服务;随后依次为婚礼服务、蜜月旅游和购买婚纱。因此，婚纱摄影企业中间最有可能率先诞生婚庆产业链整合者。不过，据不完全统计，全国目前各类人像摄影企业已达45万多家，从业人员600多万人。业内人士分析认为，在中国大部分城市婚纱影楼已经接近饱和状态。借鉴日本华德培婚庆集团的发展路径，随着婚庆市场逐步走向成熟，未来，突破者的出路就在于婚庆产业链的整合。

根据日本华德培的发展经验，目前中国结婚登记数持续上涨趋势正为扩张提供了大好时机。纵观国内外婚庆业界，婚庆企业在发展到一定规模后，想要进一步成为行业的整合者，一般有三种战略路径可供选择：　　

1、渠道规模化，即采取直营或加盟方式，在同城或各地市场增加营业门店数量;　　

2、产业链一体化，即原本是只做婚纱摄影的，现在逐渐发展到婚纱制作、婚礼策划等，但仍专注于婚庆市场;　　

3、目标市场多元化，即以前是专门做婚纱摄影的，目标消费群体是新婚人群，而现在拓展到艺术写真、儿童摄影等，目标消费群体也相应扩展到无结婚动机的年轻人、儿童等多样化的人群。　　

不难看出，日本华德培公司的发展模式是以“产业链一体化”为基础，逐步推动“渠道规模化”，因而既实现了企业经营的规模化又保持有相当的专业性。其投资建设以华德培命名的婚礼专属教堂的举措，更是将“产业链一体化”的战略演绎到极致。　　

有业内人士建议，婚庆企业推进“渠道规模化”时，各经营店应有全城视野、全国视野、全局视野的合理功能布局组合，而非简单的、同质化的标准门店模式复制；推进“产业链一体化”时，应注重各产业环节的内部战略协同，合理分工布局，要高水平的整合，而非低水平的重复；在企业进入婚庆业领导者行列之前，最好不要进行“目标市场多元化”，而应实行资源聚焦，建议一些业务比较多元的公司可对现有业务进行“波士顿矩阵分析”，明确自己的核心业务、核心能力，对于非核心业务，可以采取副品牌非重点发展、剥离等处置方式。　　

中国婚庆产业呼唤整合者和领行者，谁能正确把握企业成长的机遇和战略路径，谁就将在新一轮竞争中率先崛起。